Kerteminde Kommune: Nedbrudte siloer styrker tværfagligheden

Kerteminde Kommune ville gerne styrke tværfagligheden for at skabe bedre sagsbehandling hos udsatte ledige, så flere kan komme tættere på arbejdsmarkedet. Det var vigtigt, at indsatsen var i gang fra dag ét, og derfor har kommunen skabt tværfaglige teams ved at ændre organiseringen. Du får her et eksempel på, hvordan markante organisationsændringer kan skabe bedre sagsbehandling via tværfaglige teams.

De bedste kompetencer skal være tættest på borgeren, når der er brug for det. Det er Kerteminde Kommunes vision, og det kræver, at der er stort fokus på at samarbejde tæt i teams og på at sørge for, at medarbejderne har de rette kompetencer.

Tværfaglig indsats skal bære frugt med det samme

Da kommunen ville have den tværfaglige indsats til at bære frugt fra start, satte det krav til den måde, kommunen var organiseret på. Derfor har de valgt at ændre de eksisterende ledelseslag og nedbryde gamle vægge mellem forvaltningerne.

Konkret betyder det, at organiseringen er ændret til koncernledelse, så der ikke længere er afdelingschefer, og kommunen er nu delt op efter tre hovedområder, hvor der er to koncerndirektører under kommunaldirektøren. 

Se Kerteminde Kommunes organisationsdiagram

Under hver koncerndirektør er der ledere med større og flere tværfaglige teams under sig. Dermed har kommunen skubbet et ledelseslag, som har højere kompetencer, nedad i organisationen. Det gør, at faglig ledelse kommer tættere på den medarbejder, der har den direkte kontakt med borgerne.

Ungeafdelingens nye organisering

Ungeafdelingen er et eksempel på kommunens nye organisering. Her er både 10. klasse centret/SSP, UU og fagpersoner fra social- og sundhedsområdet repræsenteret. De har alle den samme leder, og de personer, som har med den unge at gøre, sidder dør om dør og kan nemt sparre med hinanden. Det bliver derfor også nemmere at holde rundbordssamtaler med alle relevante parter.

”Den gamle søjletænkning forsvinder ikke fra den ene dag til den anden, men da nærværet mellem medarbejdere og mellem fagpersoner og borgere er i fokus, bliver ansvaret også flyttet til teamet af medarbejdere, som bedre kan tænke i helhedsløsninger, der fremmer borgernes progression. Man føler sig ansvarlig på hinandens vegne, og de gode ideer får bedre vilkår i teamet,” siger Dorte Dabelsteen, jobcenterchef i Jobcenter Ung.

Kompetenceløft af medarbejdere

For at understøtte kommunens vision, har kompetenceudvikling af medarbejderne været et must. Hvis der har været uoverensstemmelse mellem de kompetencer, som er krævet i jobbet, og medarbejdernes kompetencer, har de fået et kompetenceløft. Kompetenceudviklingen skal gøre det muligt for medarbejderne at arbejde tværgående og tænke i helheder for borgeren, som de nu følger på den lange bane.

I kompetenceudviklingen har kommunen haft fokus på, hvordan de ser borgeren som en ligeværdig samarbejdspartner og giver borgeren mere medansvar for sin egen progression. Kommunen har forsøgt at give medarbejderne ejerskab på kompetenceudviklingen ved at lade kommunens egne konsulenter stå for kompetenceafklaringen. Dette gjorde de, for at medarbejderne kunne sparre med en ligeværdig i stedet for sin nærmeste leder.

Kommunen har desuden fået hjælp fra en jurist, som har undervist alle medarbejdere i reformer, så udgangspunktet for sagsbehandlingerne bliver ens. Tidligere oplevede kommunen nemlig, at der var mange forskellige vinkler hos medarbejderne på at fortolke den samme lovgivning. Den nye tilgang til sagsbehandling har givet et fælles sprog for medarbejderne, så sagerne bliver fortolket mere ensartet.

Bred vifte af personlige kompetencer i teams

Sagerne i jobcentrene bliver nu fordelt efter kompetencerne, der er til stede i det tværfaglige team frem for efter CPR-nr., som tidligere. Samtidig er teamsene sammensat, så der er en bred vifte af personlige kompetencer til stede, som kommer i spil i det enkelte team. For at kunne arbejde tæt sammen på tværs af fagligheder har det altså været vigtigt at sammensætte velfungerende teams på alle niveauer. 

Ifølge Dorte Dabelsteen har medarbejderne taget rigtig godt imod kompetenceudviklingen. Byrådet har også bakket op hele vejen, helt konkret ved bl.a. at sætte midler af til en coachuddannelse. Byrådet lægger også nu 4-årige budgetter, så det bliver lettere at planlægge med længere tidshorisonter og følge progressionen i tiltagene.

Gevinster ved den nye organisationsform

Her i 4. kvartal 2015 kan Kerteminde Kommune se, at sagslængden er reduceret. Sager med en varighed på over 52 uger er faldet med 3 %. Det har stor betydning, både for den enkelte borger og for kommunens økonomi.

Kerteminde Kommune har i øvrigt oplevet følgende gevinster ved den ændrede organisering:

  • Én leder for flere grupper af fagligheder giver en sammenhæng i mål og metoder.
  • Få ledelseslag giver en lettere sagsgang, når der skal laves individuelle løsninger til borgerne.
  • Færre afbrudte forløb for borgeren, da der er større sammenhæng i sagsbehandlingen og færre involverede parter.
  • Mulighed for at gribe nogle af borgerne tidligere i forløbet – fx vil kommunen med den nuværende struktur på ungeområdet blive hurtigere opmærksom på en udsat ung i 10. klasse og hans eller hendes behov, fordi medarbejderne arbejder tæt sammen.
  • Bedre grobund for ideer og udvikling end tidligere på grund af den større tværfaglighed.

Kerteminde Kommunes gode råd til en tværgående organisering

  • Skab ejerskab og tro på projektet hele vejen igennem – på alle organisatoriske niveauer lige fra topledelse til medarbejder.Sammensæt teams på tværs af fagligheder, men medtænk også hvilke personlige kompetencer, der er til stede i teamet. Begge dele er vigtigt for at få velfungerende teams.
  • Overvej om det er muligt at opbygge en enklere ledelsesstruktur for at få en lettere sagsgang, når I skal skabe individuelle løsninger for borgerne.
  • Det kræver en investeringstankegang at nedbryde siloerne – på den korte bane koster det, men det betaler sig på den lange bane.
    Sørg for at få politisk opbakning.